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3月の経営方針共有勉強会

 

経営方針共有勉強会

テーマ《 商道 》

2021年3月1日

有賀泰治

 

1、「商いの道 経営の原点を考える」

・・・・・伊藤雅俊著

 

いまや売上6兆円を超えるセブン&アイ・ホールディングスの母体となったイトーヨーカ堂を設立した伊藤雅俊さんが、商いの知恵を書き綴った本です。

伊藤さんはイトーヨーカ堂の前身となる母と兄が営んでいた羊華堂という洋品店に入ったのは、終戦直後、21歳の時。

羊華堂はその年の東京大空襲で店が灰燼に帰していました。伊藤さんの母にとって店がなくなるのは日露戦争・関東大震災に続き3度目の体験だったそうです。しかし母は真っ先に立ち上がり、北千住の中華ソバ屋の軒先から再出発しました。

母は常に、

「お客さんは来ないもの」

「取引したくてもお取引先は簡単に応じてくれないもの」

「銀行は貸していただけないもの」、

そのようなないない尽くしから商いは出発する、と言っていました。

店を3度もなくす中、心の底からの実感だったのでしょう。

口癖は「商売とは、お客さまを大事にすること、そして信用を大事にすること、それに尽きる」

そんな伊藤さんは、時代の怖さを肌で知っていました。

昭和11年(1934年)の日本は、大衆消費社会。

米国GEの家電製品も売られていたよい時代でした。

しかし翌年の盧溝橋事件を契機に、わずか数年後に第二次世界大戦に巻き込まれ、日本中は空襲で焼け野原になりました。

伊藤さんが学んだのは「誰もそんなことを考えていない時の怖さ」

全てが当たり前に続くということはない、ということです。

ほんの3ヶ月前のことを思い返すと、この伊藤さんの言葉は改めて深く身に染みます。

商人(=ビジネスパーソン)にとって利益よりも大切なものが「信用」。誠実さを忘れ「少しくらい」「今回だけ」と言い訳する癖が付くと、積み重なっていずれ信用を失います。商人は常に信用の積み重ねを実践すべきなのです。

伊藤さんが知る激動の大正・昭和の時代を生き抜いた102歳の老銀行家は、「現金ほど大事なものはない」と言い切っていました。

誠実な商いのためには、現金で仕入れ、現金で売り、現金で決済する現金主義が必要になります。現金は酸素や水と同じで、現金を確保しないと企業は死んでしまいます。

これも今、私たちが実感していることではないでしょうか?

イトーヨーカ堂は大きく成長してきましたが、伊藤さんは伝統を頑なに守り、時流に流されない老舗的な商いも素晴らしいと考えていました。

そんな利点と美点も自分の会社に取り入れられないかと考え、伊藤さんが辿り着いた結論は「成長を考えるな、生存を考えよ」

成長だけ考えると人は貪欲になり、いつの間にか膨張・肥大化し、他を蹴落とそうとし、不正を働きます。「長い目で見れば、むしろいかに生き抜くかを考えるべき」と伊藤さんは言います。

生存を考える商いならば基本に忠実になりお客さまに喜ばれ大きな信頼が得られます。無理せずに周囲の状況を見極め、一歩ずつ歩む生き残り商法の方が安全です。

2、ドラッカーは企業経営の本質というものを、こんな言葉で表現しています。

・・・・・柳井正/ユニクロ

「企業の目的として有効な定義は一つしかない。すなわち、顧客の創造である」

ビジネスをやるというのは、結局そういうことですよね。お客様がいない限り、ビジネスは成立しない、という当たり前のこと。近頃、会社は誰のものかということが論じられ、株主のものとか、社員のものとかよく言われるんですが、「お客様のもの」ですよね。

お客様に奉仕する集団が会社であり、それをいかにうまく経営して収益を上げるかという競争をしている。ドラッカーはそういう、会社というものの本質を見抜いたんじゃないですか。

でもほとんどの場合、表面的なことにばかりとらわれていて、会社は何のためにあって、そこで仕事をする人は何をしないといけないのかを掴まずに仕事をしている人や、会社自体が存在する。

僕が考える一番いい会社とは、末端の社員でも自分がトップの経営者だと思っている会社。自分が全部のことを決められるし、この会社を支えている、あるいはコントロールしていると思える社員がたくさんいる会社です。

それが、大会社になってくると、会社に使われるようになるんですね。自分が会社を使うんじゃなく、会社に使われる。そして自分が下っ端だと思った瞬間にダメになる。

我われの会社でいえば、部長級や課長級がそうなんですが、自分の立ち位置にとらわれ過ぎ。それぞれの人が自分の立ち位置で物事を考えるから、ごく限られた範囲内でしか物事が見えない。そして全部見えていなくて失敗している。ですから一度、自分もトップの経営者だと思って、上からいまの仕事を見直したら、すごくよくなるように思います。

結局、サラリーマン意識じゃダメなんですよ。自分は会社という場所に、「自営業」をするために来ている。自分は給料を貰っている立場だとかじゃなしに、自分が会社を食わせてる、というふうに思わないといけないと思います。

仕事が面白いと思うためには、自分がそこに本当に懸けないと、絶対にそうは思えない。中途半端な気持ちでやっていたら、面白くも何ともないですよね。

3、仕事の心構え

・・・・・森信三/『父親のための人間学』

「仕事」に取り組む態度の問題ですが、

第1には何としても肝要なのは本気ということで、また積極的態度ともいえましょう。

第2は集中統一、

第3には耐久持続

ということが問われると思うのであります。

しかもビジネスマン社会にあっては、単にそれだけではなく、方法なり結果が常に問題となるわけであります。

仕事に取り組む方法論としては、

①仕事の大小、軽重をよく認識し、仕事の手順を間違えないこと、とりわけ小事を軽んじないことが大事でありましょう。

②できるだけ迅速にして、しかも正確を期するよう努めること。

③常に問題意識を持ち、仕事の処理に関する創意工夫を怠らないこと。

④他との協調・協力を惜しまないこと。

⑤さらに結実の成果を上げることは必然であり、常に会社なり、組織体への貢献度の如何が問われるわけであります。

以上挙げてきた仕事の条件のほかにも、さらに複雑多岐にわたる人間関係がありますので、大変といえば実に大変なわけであります。

洞察力と企画力と行動力を常に開店せねばならぬからで、少なくとも仕事に賭けるビジネスマンにとっては、心・身の中心軸をよほど強じんにしておかないと、その全力回転には耐えられなくなるということであります。

4、順調なときこそ、問題が隠れている

・・・・・似鳥昭雄/ニトリ創業者

今、日本の小売業で、着実に成長を遂げている企業は「ニトリ」でしょう。その創業者・似鳥昭雄代表取締役兼 CEO の著「ニトリの働き方」(大和書房)が今月発刊されました。一読して感じましたことは、似鳥昭雄氏は、経営者に必要な 3 要素「経営者、教育者、哲学者」(ご参考:佐々木直著「古典経営論」中央経済社)を兼ね備えた経営者とい えます。

一部をご紹介

⑴ 企業は存在する限り、常に成長し続けなければなりません。過去の業績も、今取り組んでいることも、すべては次の段階のための準備なのです。常に 5 年後、10 年後を見据えて進化し続けなければなりません。

⑵ 個人についても、これと同じことがいえます。現状維持に精いっぱいでは、成長は止まってしまいます。チャンスが巡ってくることはなく、やりがいのある仕事にチャレンジすることもできません。

⑶ 成長するための原点は、過去と現在とを徹底して否定することにあります。現状は到達点に至るまでの途

中の段階にすぎないと考え、必要ならためらいなく過去の成功も否定して変えていかなければ、大きな成長を期待することは難しいでしょう。

 

⑷ 人は安定志向に陥りやすいものです。不調なときは、状況を変えるために失敗してもいいからやってみよう、と現状否定に目が向きやすいのですが、好調なときは現状肯定になりがちです。

 

⑸ 一見すると好調に見えることでも、そこには重要な問題が隠れていることがあります。問題と認識していても、目の前の仕事や事業がうまくいっているときは、その問題を解決するために動くよりも、好調を維持する、もしくは伸ばすための努力にとどまり、問題には目をつぶってしまうのです。

 

⑹ しかしそのような心持ちでは、今以上の成長の原動力を生み出すことはできません。油断が生じ、怠け心を芽生えさせることになり、やがてその人は進化しなくなっていくのです。

 

⑺ 人材の成長なくして企業の成長は実現しません。何かひとつの事業で成功をおさめ、急成長して大手企業になったものの、進化がストップして一挙に衰退し始める企業が多いのはそのためです。

 

⑻ 順調に見えているときこそ、未来から逆算して課題を発見し、取り組んでいくことが大切です。

経営は、常に、「健全な危機意識」を前提としていなければなりません。「順調に進んで いる時」こそ、危ないのです。

 

楠木建・一橋ビジネススクール教授は、「週刊ダイヤモンド」(2020年 9 月26日 号)で、「コロナ禍は経営の巧拙を分けると同時に、経営者の本物と偽物を明らかにした と思います」と、述べています。 この言葉は、厳しいように見えますが、これが市場競争原理が働いている「市場の世界」 です。「市場」とは同時に「非情」なのです。企業の目的は、とてもつらいことですが、「永続発展」しかないのです。

 

5、「やってみなはれ」

  不可能を可能にした青いバラプロジェクト

・・・・・田中良和/サントリーグローバルイノベーションセンター 上席研究員

 

自然界には存在せず、長年不可能の代名詞といわれてきた「青いバラ」。開発に成功し、商品化に至るまで実に19年の歳月を要した長い挑戦だった。その道程には、サントリーのDNAとも言える「やってみなはれ精神」があったという。研究開発のプロジェクトリーダーを務めた田中良和氏が語る開発の道のりから、運命をひらく秘訣に迫る。

「世の中には簡単にやれることは少ないけれども、やってみたらできないこともまた少ない」

――田中さんが開発された青いバラは、長年「不可能」といわれてきたものだったそうです。

 

英語でブルーローズというと、「不可能」「存在しないもの」などを表し、そこから転じて「あり得ないもの」「できない相談」を意味する語句でした。

アジサイや朝顔など、自然界に青い花はいくつもありますが、バラには長い間、青い色は存在しなかったのです。「切り花の女王」と呼ばれるくらいバラは重要な花で、商業的にも高く評価されています。そのため、不可能の代名詞といわれながらも人類の憧れといいますか、世界中の育種家や研究者が鎬を削って開発に挑んでいたんです。

ご存じの方も多いでしょうが、サントリーといえば「やってみなはれ精神」です。「やってみなはれ。やらなわからしまへんで」が創業者・鳥井信治郎の口癖で、未知の分野へ果敢に挑戦することがサントリーグループのDNAとなっています。この精神に基づき、青いバラは開発されました。

 

6、「7つのショックと1つの希望」

・・・・・鈴木貴博著/「日本経済の預言書」(PHP ビジネス新書)

 

今後 10 年間に予想される内容が具体的に書かれており、とても参考になる 1 冊 です。

 

先ず、「7つのショック」をご紹介します。

1、 アフターコロナショック

2、 トヨタショック

3、 気候災害ショック

4、 アマゾンエフェクト

5、 人口ピラミッドの崩壊

6、 ポピュリズムショック

7、 デジタルチャイナショック

 

著者は「はじめに」で、以上の7項目を挙げ次のように述べています。

(1) という7つの変化です。そしてそれぞれの変化は日本経済や日本社会に甚大な影響を与えます。具体的にはコロナは2020年の夏からは経済問題へと性格を変えます。

 

(2)それとは別の原因でトヨタがこれからの 10 年間で衰退していくこと、巨大台風だけでなく熱波や熱帯性伝染病など新しいタイプの気候災害が日本を襲うこと、アメリカ同様に日本でも大規模小売チェーンが次々と閉店していくことなどのショックが予測されます。

 

(3)日本社会では人口ピラミッドが崩落する中で「高齢者が働かなければいけない社会」「増加する移民」「人工知能」への不満が高まり、縮小する経済の中で2020 年代中盤にはふたたび政権交代の機運が高まるでしょう。

以上からキーワードは次に通りです。

(1)トヨタの衰退

(2)台風だけでなく熱帯性伝染病を含む新しいタイプの気候災害が日本を襲う

(3)大規模小売チェーンの閉店

(4)高齢者が働かなければいけない社会

(5)増加する移民

(6)人工知能への不満

(7)2020年代中盤、ふたたび政権交代 等。

「イノベーションとは、知の探索知の深化」で世に出てきた入山章栄・早稲田大学ビジ ネススクール教授は、週刊ダイヤモンド(令和2年 9 月26日号)で「会社全体を変えら れないところは淘汰される」と述べています。

どうやら世界は、日本を姥捨て山へ置いてきぼりにし、日本人の知らないところで、勝 負は進んでいるようです。ここはしっかりと踏ん張り「古典・哲学・利他」の三つをキー ワードに、「小さな変化」「小さな声」を見逃さず一つ一つ対応していきましょう。

 

7、「脳みそがちぎれるほど考えろ」

・・・・・孫正義(日本ソフトバンク社長)

 

とにかく、会社が百人ぐらいまでの時は、自分が何でも先頭に立って、とにかくやってみせる、そしてみんな付いてこいというスタイルですよね。

これが数百名、あるいは千名ぐらいになりますと、自分が全部やってみせるというわけにはいきませんから、うまく指示をして、その通りやってるかどうかチェックする形になると思うんです。これが千名を過ぎて数千名になると、今度は自分一人ではチェックできませんから、組織でもってチェックアンドバランスの体系を作っていかなければならない。

これが一万名を超えてくると、もう、人為的にチェックしたり組織でやるといっても、なかなか自分の思い通りには動かない。そうなると、もう、ただひたすら、自分の思いを込めて両手を合わせて祈りながら、その祈りがじわーっと幹部に伝わり、その幹部から末端の社員まで浸透していくというような形になるんじゃないんでしょうか。

怒って言って聞かせても、なかなか目が行き届かなくなってくる。その時に自分の心底の真心からの思いがじわーっと染み込んでいくような、そういう真心の経営みたいなものをやっていかないと、人じん心しんを集めるということはできないだろうなと僕は思います。

私どもの会社が、果たしてそこまでの規模の会社になれるのかどうか、やってみないと分かりませんけれども、少なくとも男として会社を経営する以上は、そのぐらいの企業になりたいというふうには思っているんですけどね。

現在のところ、我が社は、どんどん開拓していかなきゃいけない時期ですからね、できあがったものを守ればいいというスタイルでは時代の波に流されてしまう。だから、いろんな意味で攻めていかなければいけないわけです。

攻めていくということは、かなり難しい局面でも、それをクリエーティブに打開していかなければならない。そのためには、脳みそがちぎれるほど考えろ、と。ちぎれるほど考えてもなかなかちぎれはせん。本当に心底、ちぎれるほど考えてみよ、そうするとおのずから新しいひらめきなり問題解決策が出てくる、というんです。

それと、ストレス解消は、問題事から逃げることによって解決してはならんというんです。僕のストレス解消法というのは、何か問題があったらそれを忘れるために酒を飲むとかゴルフをやるとかいうんじゃなくて、それをとことん考え抜いて、考え抜いて、解決策を見いだして実行に移す、そうすると、もやもやがスカッと晴れるわけですね。やはり、問題から逃げてはならないよということをいいます。

 

 

 

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